今天的分享分为两个大的部分，第一部分是从我经历的快消品转型谈起，第二部分我将针对传统企业在转型过程中经常出现的，错误的判断以及陷入的误区做一点总结，以及我自己的解读。因为所有内容都来自于公司运营、大量的服务工作中所积累的实际经验，理论上不成体系，都是从一些点上进行分享，大家凑合听，我也是抛砖引玉。

快消品转型

我首先说一下快消品的转型，这里我觉得有必要跟大家探讨一下，转型应该怎么理解？它是大规模的生产工具的转型，还是生产方式也要转型，又或者是生产资料也要一起转型？在我看来，今天说的转型，应该更多是从商业模式和营销思路去转。因为不可能今天你做的是皮鞋、皮带、衣服，明天就能做成一个互联网公司。这种意义上的转型不是我们今天在谈的。在做转型动作之前，我建议各位企业家要非常清晰地分析下自己企业的特性。

你的产品在整个商业市场上的走势，是红海或者蓝海？以及团队能力的侧重点？盲目的转型会带来恶性的后果，它会花掉你非常多的精力以及金钱成本，但未必会带来显而易见的效果。只有符合自身情况、并且顺应趋势、还要借用合理工具的转型，才有可能让企业进入第二次发展的通道。这里就通过几个案例来聊下我对转型的理解。

【加多宝的“金彩生活圈”】

大家应该都喝过加多宝，加多宝和王老吉是现在国内最大的两个凉茶品牌，他们旷日持久打官司的事件也为他们本身做了不少的营销。

今年4月下旬，加多宝从红罐转化为金罐，5月20日则开始推出为消费者送免费流量的活动。这个活动是怎么做的呢？买了一个金罐加多宝，只需要扫一下罐身上的二维码，就能参加淘金摇一摇，抢到流量包，你还可以选择转赠好友，这一点在技术上实现得比较周全。此外，2015年金罐加多宝淘金行动上线后非常火爆，发放的700多个“金包”主要以形式多样的电子优惠券为主，以及300多件千足金宝宝，整个奖品总价值在7千万左右，不过跟每年几十亿广告费相比还是九牛一毛。

这个金罐事件的终极目的是加多宝希望利用“移动互联网+战略”，联合滴滴打车、京东、韩都衣舍、一嗨租车、百度外卖、民生银行、微信电影票等合作伙伴，打造一个“金彩生活圈”。这个圈还会继续扩容，招募家电、家居、金融、游戏、家政等大型企业或者在线平台。虽然只是营销层面上的一个事件，却承载着加多宝非常大的野心：通过产品打造一个互联网平台，以他们推到市场的罐身上的二维码，把消费者的线下流量导到线上，未来还会做成一个APP，这是以营销的方式所切入的业态转型。

整个加多宝的营销体系基本以广告代理公司进行，这些营销团队非常优秀，在传统媒体比较受欢迎的时候，就非常擅长与他们打交道，并且拥有敏锐的洞察力，比如《中国好声音》的冠名。不过，我个人感觉加多宝很像中国的政府机构，属于顶层决策型企业，所有人工作的KPI要围绕“让领导高兴”的理念展开，金罐也不例外。但从用户体验场景上来考虑，你会一边喝着加多宝，一边去扫描罐身上的二维码进入京东商场去购物吗？你会一边吃着火锅唱着歌，一边去韩都衣舍买衣服吗？这个场景确实比较滑稽。

在我看来，这个案例更多是借助于国家的“互联网+”思路来做营销概念，这一点值得赞赏，这也是加多宝在营销上总是领先王老吉的重要原因。但是“金彩生活圈”之后能不能帮助加多宝从传统的食品制造企业转型到运营移动互联网泛生活产品的公司？这一点我们可以拭目以待。

不管怎样，我们还是要回归到一点上，所有企业的转型都是组织结构以及决策方式的问题：从下而上比从上到下的变革更为重要也更贴近公司的实际情况。

传统企业在转型中的误区

不以互联网为主要盈利模式及盈利点的企业都是传统企业，大部分时候我们所指的是轻工业板块的制造企业、旅游业等服务企业。传统企业的共性是特定的生产资料、专属生产空间、专业的生产工具及团队。

从重型经济到轻型经济的转变乃至互联网意外崛起的早期过程里，传统企业并不需要互联网。但现在从切身体会来看，它们急需升级，我认为有两个方面非常重要。其一，技术手段的升级，包括生产产品（硬件）和营销推广（软件）；其二，团队的升级，分为革命性和进阶式的升级。前者是砍掉老员工、大量引入80后、90后，后者则是对老员工进行知识升级或者借助专业外脑（如刘润）。

【成都某商业广场】

新加坡有个置地集团在国内有非常多的物业，成都也有。四年前投入运营，这是成都第一个外来高端奢侈品商场，轰动一时。四年后，成都多了很多商场，另有数据显示2016年成都将继纽约之后成为第二大商业综合体最多的城市。

该广场包括写字楼、酒店、商场。去年我和我的团队为它的商场提供数字（新媒体）运营顾问服务，但之后的一年生意丝毫没有好转，甚至更差。我们做了非常多的分析和寻找自己的问题，最后还是认为最核心的问题是团队。

这家商场的总经理是集团董事长的子女，既是资方也是老板同时也是职业经理人。虽然她对这数字营销这一块非常有热情，自己也有很多想法去实践，但职业经理人本应是拿着老板的钱为老板创造相应的KPI。如果她本身是老板，背后财团也不缺钱，整个运营就会变得非常困难，因为她对自己的KPI考核并不存在。在这之后，她又引进了香港的一家知名顾问团队（曾为和记黄埔服务），有趣的是，这家团队后来找到了我们来征询本地化的建议。

这个案例告诉我们两个道理，第一，老板自己做职业经理人，在草创初期是可以，但后来则会非常不利于企业发展；第二，所有互联网运营团队一定要本地化，很多公司去找4A公关，但远程线上运营是存在着非常多的问题的。例如你请一个深圳或者香港的团队来成都运营，成都人根本跟不上你的节奏，也无法理解你的行为。我认为，转型之时可以找有全局观、全国观、世界观的团队（如吴晓波、刘润）做战略顾问，但是落地执行一定要找本地化的团队，因为它的创意、观点、资源是能够与企业本地化发展完全匹配的。

团队的升级既包括自身的升级、也包括你所借力的外部团队即供应商的升级，你应当对供应商有着更高的要求，让他们为你提供更多的建议。同时，作为老板既然请了专业的团队来顾问，就一定要相信它们能带来不一样的东西，而不是用个人的想法从顶层去决策（如加多宝）。所有转型的困境都是人的问题，不是制度和所谓商业模式的问题。也没有那么多颠覆式的创新，最根本的还是团队和人的问题。

我认为传统企业最容易切入的转型机会是营销层面。不管人类社会发展到什么程度，商业本质永远不会变：只要用心做一款好的、符合市场要求的产品，就一定会有人买。我也是宁愿花更多的钱，去买更好的产品，而非山寨货。而现在很多人一说到转型就要搞大规模的工业革命和工业4.0升级，但如果没有像红领张总那样全盘的思考，一上来就是重资产的革新是非常危险的。如果你对建立在全局上的思路进行清楚梳理没有把握，那么你可以从营销上去考虑，因为它是轻的，由你的市场部的几位员工或者外脑形成，并不会影响企业的根基。

【凯德购物星】

凯德置地集团在全国有非常多的商场，最核心的商品产品就是来福士广场。前年，做了一个凯德购物星的APP，也是通过顶层决策来确认开发这个产品，到现在为止全国用户量非常少。后来他们在APP基础上做了一个整个商场WIFI环境的改革升级。从商场上做一些转型，他的办法是在移动端做APP，线下做WIFI升级以及很多互动的活动。但是问题在于，商场做一个真正的转型升级要投入的费用和人力非常高，例如光是做一个商用WIFI改造的费用要百万到千万，很多商场不愿意做对销售没有改善的事。而现在是用户主quan的时代，商场本身就是体验式的场所，不重视体验，反而把成本预算放在第一位是不行的。所以我们提供了很多建议，例如前面提到的iBeacons技术，通过摇一摇，以APP为载体进行信息接收，让消费者在商场中的移动体验优化升级。

再比如百度最新开发的BaiduEye这个产品，虽然精美，但没有什么价值，非常累赘。刘润老师曾提到，智能设备是继智能手机之后第二大的互联网入口。但这样的机会，应当首先是手机功能开发非常全面之后，才能往下一个阶段去走。因为这种新的产品其实不论是市场接受度、市场教育度还是用户使用习惯上来看都是非常困难。

这里有另外一个例子，我们在凯德商场地下停车场做了一个“摇一下寻车”的服务，购物完成后，可以通过APP获取现在的位置和标记的位置并规划路线。这种就是成本较低且对用户体验提升的效果非常明显的改进，从细微的角度慢慢改变购物环境和体验。这个就是在红海的市场，寻找更多的机会。iBeacons技术还有更多的想象空间，例如在商场五公里范围内所有社区布点，每家每户的人回家之后通过“摇一摇”能获取商场的最新动向和优惠信息，且后期往包括物流等下游延伸的变革空间也非常大。

转型时常见的误区（营销层面）

其一，自媒体和新媒体概念没有分清楚。自媒体是以创造内容为核心价值的媒体平台，内容生产能力要求非常高。而新媒体是除传统媒介之外的新媒介的统称。前者是媒体，后者是媒介。运营新媒体指新媒体媒介和投放渠道的选择，而运营自媒体难度则非常高。很多企业做微博和微信，公众号还要做订阅号，但从抽样调查来看，现在订阅号的打开率已经非常低了。从后台和名字就可以看到，关于服务号和订阅号，微信是有非常明确的定位。订阅号适合有经常发声需求的媒体、机构、个人，而服务号则更适合企业，以为客户提供更多服务。

我个人非常反对企业做订阅号或者做一个服务号和订阅号，还想着互相倒流。我建议订阅号能不做就不做，因为做自媒体非常辛苦，需要大量采编人员、策划团队、活动嫁接，这并非一两个人就能办到的事情。曾经在朋友圈发了一篇吐槽订阅号阅读率的文章，现在非常多企业在追求莫须有的互联网营销效果，阅读量只是一个数字，不能代表销售或者转化率。如果每篇文章能稳定5W，就是自媒体，但这对企业来说是不可能的事情。

其二，对技术工具认知不清，作用不明确。很多企业做了微信的二次开发、微官网、微店，但并不清楚它们的作用。我认为工具性的东西要合理性的开发和运用，否则就会没有任何价值。非常多的传统企业盲目去做微博、微信，然后没有阅读也没有带来销售，就是因为把自己的线上平台当成了自媒体去运营。你要服务的人并不需要那么多，只有新客户和老客户，把相应的服务做进去就OK了。

还有一个服务号上运营的误区，一级菜单有3个，二级菜单5个，很多人希望填得满满当当。但就研究数据来看，上拉菜单越多，用户到达率就越低。大家一定要记住，这是一个碎片化阅读的时代，应当尽可能精简，所有通过菜单提供的功能一定要是服务，而不是销售。

最后重点强调一个综合误区，大家认为搞微营销是流行而有效的，我并不认同。微信是以社交为基因的平台，你想在社交平台上卖东西，就相当于马云的来往和丁磊的易信，想在电商或门户平台做社交。它是相悖的，基因不同，承载的角色也不同。现在很多人在做微商，一个月流水上千万很常见。我认为微商包括分销体系是对朋友圈层的强关系的恶意破坏。你和朋友所分享的销售性内容都并非分享型的经济，而是以强关系突围的强硬性经济。微商这种模式不马上进行变革或合理化的输出的话，很快就会在朋友圈崩盘。

其三，没有一个完整的线上线下结合的思路。传统企业做营销，卖产品，建议大家更多地采用线上线下叠加的营销方式，多做一些活动。例如，我们曾经帮某商业广场策划过一场情人节活动，线上释放一个只有男生能玩的游戏，可以获得鲜花和免费餐饮的机会。99对情侣被挑选出来，在19:00到餐饮店进行494块的定额消费（由餐厅和商场各出一半，各自两万五千的费用）。同时，鲜花统一送出（商场采购，五万）。在20:00则会有一个快闪，男生们在楼下广场集合到一颗心型装置旁，通过之前拿到的号码站位，统一点起事先准备好的灯，让女友到楼顶看楼底这么一个震撼而浪漫的场景。

这活动整个是个典型的O2O策划：前期启动线上推广造势；当天近200人拍照分享到朋友圈，之后辐射到2万个人的覆盖；后期所有资料、视频、感人场面统一做成宣传放在很多公众号上做个“不一样的情人节”宣传。以上总共加起来费用在10-15万，没有任何重资产的投入，也没有贵重物料的采购，但是前后三波所形成的影响力是在10万人量级以上。

这个就是营销策略中的要借力和用巧力，更多的是利用现成的和有品牌效应的工具，来进行从营销层面的转型，例如我们之后马上就要和成都Uber进行的合作。

其四，盲目追求O2O、C2B概念。

互动环节Q&A

Q：对于传统制造业有何想法？如轮胎、甲醇。

作为传统制造业的一个用户，我觉得它们更应当去谈工业上的升级。而类似家具、服装的转型，更多的还是聚集在轻工业领域。而现阶段重工业的类似转型还是不太现实，更多应聚焦产品本身，优化产能、提升产品本身所创造的价值。

Q：产业互联网如何发展？

这个应当更多从物联网的角度去考虑，而非传统意义上的互联网。目前我们想得到、看得到这一类成功案例的全部聚集于轻工业领域，而重工业不是特别明显。我有一个朋友是四川最大钢材厂的老板，他就曾问我钢材的O2O怎么做。我的观点是做不了，不一定对，欢迎大家一起讨论。

Q：外贸服装订单加工出口应当寻找怎样的切入口？

最早三大件、五大件是按需消费的时代；随后是消费者开始拥有品牌意识的品牌消费时代，产生了大量的代工企业；现在C2B大行其道，进入体验式消费时代，再往后则是85后的参与式消费时代。服装外贸跟互联网接轨的度有待挖掘。这个领域我不是很了解，之后我们可以深入私聊，谈谈你的痛点和问题。

Q：农贸市场管理公司怎么跟上互联网经济？

很多城市核心的农贸市场大多处于比较散乱的状态，在我看来有些落后。我这里想到一个案例，成都有一个叫库购的创业公司，与星空卫视（数字机顶盒）合作，在各个小区地下停车场租用或购买地下停车位，装修成仓库，售卖农贸市场的产品。而在电视这一端，则是开机出现库购的入口，用户可以在电视机上操作和购买农贸产品，最后从底楼上送上来也是非常迅速，解决了“最后一公里”的运输问题。从系统上线到现在，半年不到，月流水达到千万，这已经是一个非常典型的成功案例。这个模式未来可能会对农贸市场进行颠覆式的创新，但逛街、逛菜市场的需求本质上还是需要的，农贸市场的转型仍有空间。

Q：对珠宝行业给点建议？

我个人认为珠宝行业太缺乏C2B的意识，亟待转型。例如我自己曾经想买一个黄金链子，但是看了十几家都没有想要的。另外一个例子，大概在2013年，博圣云峰（杜蕾斯营销案例）为珠宝企业谢瑞麟做了C2B的方案，包括珠宝设计师集中训练营；全国婚庆大会亮相，向广大新婚夫妇征集珠宝建议；通过C端的意见形成的产品销售后分成给设计师和消费者。所以珠宝有一个机会是做产业链延伸，尤其是婚礼定制珠宝。因为珠宝本身不是刚需，但结婚的部分是刚需。

珠宝行业的生产资料是非常稀有且贵重的，工艺技能的操作上又是非常人工化的，像红领那样的大规模定制的可能性是没有的。所以我认为珠宝行业应当是往小规模定制的方向走，除了传统的货之外，又能做定制化个性生产。蒂凡尼就已经在这样做了，设计师来到消费者面前交流，了解消费者个性、珠宝需求和预算，形成个体对个体定制，费用虽然高，但消费者会很愿意为这种个性定制买单。

Q：对传统门店手机销售渠道的转型有何建议？

传统手机门店非常落后，依然在采取信息不对称的方式进行赚钱。手机的门店应当做体验式服务，以服务和体验为目的，而非销售。电商渠道的冲击固然很大，但消费者去门店体验的需求依然很大。我认为集中式的门店可以分摊到社区成为小店。手机周边包括贴膜等所有跟手机有关的服务应当全面，现在手机利润很低，而门店地租成本高，只能依靠周边服务和产品来解决投入和产出的问题。

Q：生鲜类移动电商的平台怎么做好？做平台烧钱太厉害。

成都也有一个类似的APP叫快健康，做全球生鲜速递，做市场上不太买得到的生鲜食材，物流快，比超市价格便宜。我认为平台级产品的核心盈利点不是在做销售，最大的盈利形式还是广告，不管你在卖什么产品，最终还是会成为一个互联网广告商。

做平台必须考虑烧钱的过程，平台在流量和用户黏性达到一定程度之前一定是在烧钱。我自己在做的产品自己有一个良性的生态系统和自我造血的功能，之后只有扩宽营销地域时才会开始产生费用。做平台级产品要考虑到自身盈利模式而非全靠砸钱。

Q：如何引流和增加用户黏性？

做平台级产品的项目越来越难，门槛越来越高。因为BAT砸钱做任何事都比你快和迅猛，对资源整合、资金调配、营销拓展能比你强很多。如果要做，建议你从细微点切入。

例如河狸家所做的手工匠人的平台，未来除了美甲还会引入更多手工服务。之所以现在从美甲开始做，是因为高频次消费、O2O用户中女性占绝对优势。所以做平台项目时，建议收缩你的经营范围，对拳头产品进行纵深的研发。

Q：互联网生态农业应当如何做？

农业还是以产品为主，前端可以做个产业链。例如我这边在做的一个贯穿上中下游产业链的项目，上游做体验式观光板块，中游做特定销售渠道如线上呈现和体验门店，下游包括物流配送。例如，生态鸡蛋产品上设置一个跟踪装置，可以收集消费者食用鸡蛋的数据，第一时间提醒购买鸡蛋和优惠折扣。这个从销售层面讲是通过技术手段改善消费体验和跟踪消费需求。农业这个领域有很多生产价值可以深挖，又例如在上游做观光农业，可以为农业本身的养殖过程带来巨大的现金流，这也是一个方向。

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